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企業發展需要實力，更需要機會。
機會源于何處，機會源于對手。
有的對手，是你學習的榜樣，讓你摸著石頭過河；有的對手，給你留有充分的生存空間，讓你在他們不在意的空間內，迅速發展。
一個小企業必須根據自己的資源狀況，發現自己的競爭優勢，選好競爭對手，快速出招，成就自己的成功。
否則，你只會在生存邊緣苦苦掙扎，甚至連掙扎的時間也沒有，就被對手消滅。
所以，對于小企業來說，找準對手，這是決定勝利的關鍵因素。
找準對手，在跟隨中選擇勝利
許多快速消費品行業的小企業，尤其
是酒水行業，他們既沒有產品技術方面的創新能力，也沒有品牌積淀的優勢，更沒有一定的資本實力支撐，看到酒水行業的高利潤，便一頭扎入這個圈子，妄圖從里面淘到大量的金子，結果多數都沒有得到一個很好的結局。 這是為什么呢？
原因很簡單，盲目的看到對手的成功，沒有看到對手的優勢，更沒有看到自己的現狀，沒有選對跟隨的對手，只是一味的跟隨模仿，沒有找自己適合自己的跟隨之路。
選對對手，可以在競爭中，找到對手弱勢點出發，擊敗對手；
選對對手，可以在跟隨中，找到合適自己的發展方式，成就自己。
對于小企業來說，跟隨策略，是沒有錯的，關鍵在于跟隨誰，如何跟。
案例：跟隨不是模仿，不是跟在別人后面吃屁。
我曾經服務過一個縣級白酒企業，接手這家企業的時候，表面看，這家企業沒有什么不足之處。系統非常完善，管理也很到位，問題就只有一個銷量上不去，企業沒有多少現金流。
我從企業、產品、渠道、品牌、組織等方面著手進行診斷，發現企業在跟隨對手方面，永遠是陷入在一種被動的局面中，根本無法創造自己的核心競爭優勢，企業處在一種不斷的付出，而產出卻很少的惡性競爭之中。
做過白酒的人，都很清晰，目前白酒的營銷模式無非就是以下幾種：終端盤中盤，消費者盤中盤，直分銷、深度分銷、資源盤中盤等。
這家企業很有意思，看到對手在中高端價位酒賣的非常好，自己非常眼紅，也跟著操作中高端酒；
看到競爭對手采取終端盤中盤的操作模式，自己也跟隨著，買一部分酒店，結果呢？酒店雖然被買店，可酒店擋不住消費者自點現象和自帶酒水的嚴重性，銷量依然沒有多大的起色。
看到對手再做團購公關，自己也跟著做團購公關，但是起色也是很小，許多消費者吃了拿了，但是就是不消費者，甚至把企業贈送的酒，放在熟悉的終端去銷售，也不愿意消費。
什么原因呢？
很簡單，企業的品牌力還沒有達到支撐中高端酒的價格帶。
也許有人會問了，那就大力進行品牌推廣，塑造品牌在消費者心中的中高端形象就是了。
說的很簡單，品牌的教育是一個很花資源（資金實力、社會資源、歷史文化等），很花時間的一個過程，想橫空塑造一個中高端品牌不是一個毫無支撐力的酒廠所能做到的。
企業陷入在一種煎熬的狀態中，請了許多咨詢公司為之服務，由于只是陷入在一種營銷細節上的整治，也就是前面所說，系統方面做的很不錯，但就是沒有多大改變。
面對這種情況，我只問了兩個問題：
1、跟隨一個處于壟斷地位強勢品牌，而且沒有差異化的營銷策略，你能從對手嘴里搶到飯吃嗎？
2、一個品牌的建立是什么才能建立起來呢？
從強勢對手嘴里搶飯吃，這在選擇對手方面，就是一種錯誤的選擇。一味的跟隨強勢對手常用的營銷策略，即使你做的再為極致，也只是“廣打雷，不下雨”，是一種資源投入的浪費。
一個小品牌的建立，靠的是銷量，銷量是托起品牌這桿大旗最有力的武器。你有多少資源進行品牌推廣，你推廣力度有競爭對手大嗎？一切都是弱于對手的基礎上，與對手進行直接對抗，這顯然是戰爭中大忌。在這樣耗戰下，面臨的只有一個結局，就是透支企業，等待死亡。
許許多多的小企業，都容易觸犯這樣的一個毛病，就是把學習和超越掛在嘴上，但是卻不知道如何學習和超越。
跟隨的本質，是企業發展之路上找到一個能夠學習的成功對象，按照他們的發展軌跡，結合企業現狀，制定營銷戰略與戰術，這才能確保自己在現實的市場競爭中，有自己的一份立足之地。
一個小企業的發展路徑，必須經過三個階段，一是規模階段，二是品牌階段，三是結構性發展階段。
對小企業來說，首先要解決的問題，是銷量，是規模，是現金流的問題。有了銷量，有了規模，有了現金流，品牌自然而然的就會被塑造出來。
所以，我對這家企業說，你如何根據你現有的資源優勢，找到一個跟隨的對手，如何快速的實現產品銷售的規模性增長，這才是最為關鍵，不要再跟著強勢品牌后面吃屁了。
一個小企業生存的關鍵，找到合適的產品，選擇合適的渠道，匹配配稱資源，還是能夠創造出適合自己的生存的環境。
對手不在縣城的做的非常強勢，對手不在中高端產品做的強勢嗎？我們為什么不能學習稻花香呢？我們為什么在制定跟隨戰略上學習稻花香的營銷策略呢？
后來，這家企業跟隨學習稻花香的營銷模式，選擇強勢對手不在意的價格帶，選擇強勢對手不重視渠道，選擇容易殲滅的對手的市場，采取稻花香的人海戰術，采取的稻花香金網工程等等，在他所在縣級市場很快成就了自己的品牌地位。
二、找準對手，巧妙的避開對手，建立自競爭優勢
所以，對于小企業來說，你選擇對手時，必須明確是從對手嘴里搶食吃呢？還是學習跟隨對手的成長路徑呢？還是避開強勢競爭對手的焦點，創造屬于自己的天地，還是聚焦局部優勢資源，小市場內殲滅對手呢？明白了這些，小企業才能更容易走上成功之路。
對于小企業來說，必須要清晰的明白，競爭是分層的，分級的。
再強大的對手，在滿足消費者方面都是有差距的，總是有空隙的，總是有漏洞的。這就是小企業的機會。
在機會眾多，競爭激烈的市場上，有效的選擇競爭對手，可以極大程度減少資源投入和打擊的針對性，并在此基礎上獲得相對的競爭優勢。
種子酒避開徽酒激烈競爭的價格帶，避開徽酒強勢競爭市場，采用低線法則，從中低端價格帶與二三線市場做起，短短幾年的功夫成就30億的銷售，十幾個市場銷售過億。
像種子這樣的上市公司尚且如此，對于小企業來說，更要如此，必須關注競爭對手，關注你的競爭對手什么最弱，關注競爭對手什么最強，關注對手，就是關注機會。
河北市場中山莊以迅雷不及掩耳之勢快速實現市場突破，形成河北三足鼎立的競爭格局。當衡水和板城在中高檔市場激烈廝殺、終端買店競相抬價時，山莊以中低檔產品御品280、一品280及婚宴產品盛世紅悄然聲息的在邢臺、邯鄲、石家莊一些戰略市場成為主導品牌，除了產品的對立，山莊輕做酒店主做流通，選擇縣級競品二批商做經銷商，渠道深耕下沉，縣級市場成立辦事處大大提高掌控力和靈活性。
如，滄州市場處于十里香與老滄州御河老酒的的混戰中，沒有絕對領導品牌，十八酒坊占據著中高檔細分市場，柔和一直也沒有良好變現，2010年板城燒鍋酒聚焦滄州，主推盛事普寧，實現了6000萬的銷售飛躍，搶奪了大塊中檔市場。這類市場要求企業的市場洞察力和策略的決心，以及經銷商實力、組織保障、執行力等因素的滿足。區域品牌不能持續快速發展的原因主要是市場開始時過于盲目、分散投入、耐心不足、管理缺乏、人力不足等，市場的拓展考驗的不僅是企業的市場觀察力和決策信心，更考驗的是企業的綜合競爭能力。
高爐家在安徽啟動“盤中盤”操作核心酒店時，由于受口子窖的封鎖，就難以找到足夠數量的A類終端啟動“小盤”，但是經過市場調研，發現B類酒店不被口子窖重視與關注，在市場上留有很大生存空間。
高爐家抓住這個機會，他們以“B類旺銷酒店”作為“小盤”啟動市場，很快建立自己的競爭據點，成為B類酒店消費的首先品牌。
所謂“B類旺銷酒店”是指在當地因為酒店的某種特色，長期、穩定擁有相當高質量消費者的中等規模酒店。這種酒店的生意主要不是靠其店面的形象和規模取勝，而是因為其“菜”的特色鮮明，例如合肥的“海皇閣”就是以老鴨湯聞名，北京的“九頭鳥”就是以“湖北菜”被消費者追捧，這些店的規模不大，但當地的“核心意見領袖”經常在這里吃飯。
營銷與競爭靠的不是硬拼，無論雙方是實力相當，還是以弱勝強，都必須找準對手的軟肋，才能確保競爭的勝利。
在媒體激烈爭奪的白酒競爭中市場領先者一般都會實行立體傳播，目的擴大宣傳范圍。而弱勢品牌可實行骨干媒體策略、小眾媒體策略、聯合自創媒體策略突出自己的優勢。另一方面是推廣活動的對立，訂貨會是否只能在旺季前夕舉辦，公關活動是否只能頭重腳輕，促銷活動是否只能在既得利益實現才能兌現等等。如別的競品都是購買產品才有刮獎，十里香將刮獎提前并實行雙重刮獎，強勢打擊競品銷售。
三、找準對手，站在巨人肩膀上借勢，成就自己
小企業小不可怕，可怕的是不懂如何以小搏大，可怕的是不知如何借勢大企業，可怕的是不知道以誰為對手，可怕的是找到了對手，不知如何展開競爭。
小企業發展過程就是一個學習成長的過程，無論你是跟隨也好，創造差異化也好，這個時候建立自己的競爭優勢的關鍵時刻。
如果能夠找準競爭對手，站在巨人的肩膀上，巧妙的借勢，把自己推上發展的風口浪尖上，讓企業快速發展。
當紅星和牛欄山因為京味二鍋頭之源爭得不可開交時，京都打出了京味二鍋頭三大品牌的定位，巧妙成就了自身價值，擠入前三甲。隨著二鍋頭品類在全國的火熱，紅星、牛欄山二鍋頭在全國的高覆蓋率，京都二鍋頭在紅星的熱賣市場混淆視聽，模仿瓶形、度數、包裝，全國擁有幾百個市場，幾千家網絡，解決了基本生存問題。后期，大打營銷差異化，開始走上屬于企業自身風格的營銷之路。
國臺以茅臺的影響力為基礎，以茅臺鎮為背書，打出“茅臺鎮第二醬香”的品牌旗號，借助茅臺的影響力，巧妙占位，高效撇開茅臺其他競爭對手。然后借助醬酒消費市場比較大區域，借勢天力士原有渠道資源的優勢，并巧妙利用資源盤中盤與超終端營銷模式，成就了企業的快速發展。
四、找準對手，就是局部區域消滅對手
企業尋找的對手，應該滿足這樣的條件：把它干掉，我的市場份額就增加或者說，企業真正的對手應該是能被自己淘汰的同行，你看不起的同行就是你優先選擇的對手。
換句話說，最有效的營銷競爭就是“痛打落水狗”、“落井下石”。
毛澤東軍事思想強調“在運動中消滅敵人”，其實質是在運動中尋找可以消滅的對手，然后消滅之。企業做營銷，也要從尋找合適的對手開始。先甩開更弱小的，再進攻更強勢的。
當企業在某個價格帶、某個局部市場有足夠能力剿滅對手時，必須進行大規模的清敵運動，因為消費者往往喜歡選擇快速上升的品牌或者第一品牌，或者消費者并沒有主心骨，往往隨大流的比較多，如果不能乘勝制敵，一旦對手針對性進攻或者反攻，消費者就容易轉移，不僅不能在市場更上一層樓，甚至會造成現在地位不保。
所以，營銷即戰爭，一旦機會成熟，必須針對市場、針對對手，展開規模性清敵運動，才能一舉成就市場地位。
智卓營銷咨詢創始人，區域白酒企業持續增長專家，中國酒類企業問題解決專家，專注于區域白酒的高效成長、持續增長，多家酒類企業資深顧問。電話：13966699404；郵箱：250047902@qq.com